实体经济中不断创新

实体经济中不断创新

今年7月，中国铝业公司(以下简称中铝)总经理熊维平赴美国参加了为期两周的GE学习班，其间，有一堂课由GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特亲授。　　课堂上，熊维平问了伊梅尔特一个问题：GE从这次金融危机中得到什么启发？在发展战略和产业结构上做了哪些调整？事实上，这也是熊维平一直以来思考的问题。　　2008-2009两年间，中铝累计亏损140亿元，成为央企亏损大户。而在此之前，中铝2007年盈利200亿元，位列中央企业前十大盈利大户。　　而熊维平想从伊梅尔特口中知道，受到冲击的GE是如何走出来的？GE给熊维平的答案是：“爱迪生创立这家公司的初衷究竟是什么？”人们需要什么，我们就去发明什么“，爱迪生的话告诉我们GE的生命线还在于实体经济中不断地发明创新。”　　之后的2010年，扭亏后的中铝在世界500强企业中排名330，名次较去年提高了106位。　　然而，正是基于对创新的深刻领悟，熊维平并没有对此感到多大惊喜。“中铝要走的路还很长，转型过程中强调的是做强做优，这里面一个很重要的指标，就是盈利能力。但企业的长久发展最重要的还是要看整体竞争力和可持续的发展能力。”　　创新的效力　　《21世纪》：请以具体创新的案例描述创新对于您所在企业的成长所起到的关键作用。　　熊维平：中铝作为国家首批创新型企业，在资源利用、氧化铝、电解铝等领域的科技研发，取得了一系列成果。同时，公司管理改革创新全面进行之中，总部的管控模式由操作型转变为战略型；65户企业的管理机构和管理人员精简率实现了“双 30%”的目标，推进了以建设最具成长性的世界一流矿业公司为目标的战略转型。　　中铝公司的创新成果还表现在资源开发取得突破。去年全年在国内共获取和控制铝土矿资源9000万吨、铜矿资源(金属)500万吨、铁矿资源1.5亿吨、煤炭资源 20亿吨；在几内亚成立合资公司，开发世界级大铁矿，拥有优质铁矿石总资源量达 50亿吨。　　《21世纪》：在您理解来看，开放型创新还具有什么共同特征，您所在企业是如何利用这种开放的力量来推动企业创新和成长的？　　熊维平：在公司这场“控亏增盈”攻坚战等探索中，我们的人才开放型创新做法，调动了公司员工的积极性，建立了开放、创新的选人用人机制。我们还面向社会公开招聘高级经营管理人员。比如从中海油等央企引进了能源等专业的高管人员。　　创新还表现在对标跨国公司和民营企业，通过对标寻找差距，因为此前我们一直被称做是国内的“铝老大”，目前，这一地位受到挑战。　　我们从俄铝的煤电铝、水电铝的完整产业链模式和三大矿业公司发展综合矿业的事例中受到启示，开始布局上游煤炭、电力资源，分别在贵州、青海等地推进煤电铝一体化项目，总投资数百亿元人民币。　　这两年中，我们还对标了民营企业。同样规模的氧化铝厂，民营企业用了1000人，而我们企业仅管理干部就有1000人，谈何效率？两年时间里，中铝所有65家子公司，都实现了各级管理机构压缩30%、各级管理人员压缩30%、管理层级压缩一至两级的管理改革。　　另外，行业特点决定了铝业永远讲的都是成本竞争优势 ，而且是完全成本竞争。中铝公司对标民营企业，要向民营企业完全成本看齐，增强自身的市场竞争力。　　又做“社会人”　　《21世纪》：在经济全球化时代，你所在的企业是如何来回报社会、履行社会责任的？　　熊维平：中铝在做“经济人”的同时，致力于做负责任的“社会人”。既满足当代人需要又不危及后代人的福祉。在向综合矿业转型过程中，我们提出了“点石成金、造福人类”的理念。“点石成金”是一个中国成语，比喻把平凡的事物改变成很好的事物。　　《21世纪》：有什么创新举措？　　熊维平：比如，2007年我们公司斥资8.6亿美元收购了加拿大秘鲁铜业公司的全部股权以及特罗莫克铜矿的开发权。但是，原住民的迁移、环境评测等是这个项目遇到的难题。　　项目尚未开工，我们就投资5100万美元在矿区建设了一个现代化的污水处理厂，解决了当地老百姓70多年没有喝到纯净水的问题，而且这个污水处理厂直接影响到秘鲁首都利玛的一条河流。同时，在社区建设上，中铝承担了社区搬迁工作，把当地居民从海拔三四千米的地方搬下来，为他们建立了新社区。　　转型即创新　　《21世纪》：你如何看待当前全球经济趋势、所在行业的产业趋势以及企业运营的商业环境？　　熊维平：考虑到铝行业很可能还会持续3年左右的低迷期，那些认为行业拐点即将到来的判断，还为时过早。　　我们认为，水电铝上下游一体化的完整产业链是最经济、最具成本优势的产业链，是世界铝行业的发展方向。如果能形成这样煤电铝、水电铝完整的产业链，中铝的电解铝依然具有竞争力的。　　另一方面 ，公司开始由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型。中铝的战略目标是用五年的时间，到2015年，进入世界十大矿业公司之列，再用五年时间，到2020年，要把公司建设成为最具成长性的世界一流矿业公司，综合实力进入世界矿业公司前 5名。对于实现这个战略目标，我们有着明确的指标要求：海外资产达到30%、上游资产达到55%以上。　　实现这一目标是一个相当艰难的过程。国外大的矿业公司用了一百多年的时间，几乎已占据了世界上已经探明的优质大型的矿产资源，而我们要进入开发的国家和地区，都是一些勘探程度低、基础设施建设非常落后的绿地项目，投入获利周期较长。同时，我们的国际化经验、专业化团队等也都有一个逐步的积累与建设的过程。

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